OBJETIVO DEL PUESTO
Dirigir la estrategia y la operación integral de la distribuidora para crecer en ventas rentables, mantener e incrementar la participación de las marcas de la coinversión en la zona centro y asegurar una operación eficiente, con control de capital de trabajo, inventarios y nivel de servicio. Convertir la estrategia acordada con el Consejo en un Plan Operativo Anual ejecutable, con metas, responsables, disciplina presupuestal y rendición de cuentas, y conducir una transición generacional que deje a la empresa más institucional, más medible y menos dependiente de personas clave.
04 RESULTADOS ESPERADOS
Horizonte
Entregables
Días 1–30 Transición con el Director General saliente: agenda de presentación con clientes clave, la coinversión, bancos y equipo. Revisión de estados financieros, cartera, inventario y organigrama. Sin cambios estructurales.
Días 31–90 Diagnóstico presentado al Consejo: rentabilidad por canal y cliente, capital de trabajo, nivel de servicio, riesgos y evaluación del equipo directivo. Línea base de todos los indicadores y propuesta de facultades delegadas.
Días 91–180 Plan estratégico a 3 años y POA aprobados. Tablero mensual de resultados en operación. Primeras decisiones de equipo y de política de crédito, precios y descuentos.
Mes 12 POA cumplido en volumen, margen y EBITDA; mejora medible en días de cartera e inventario; plan comercial por canal y territorio en ejecución; equipo de gerentes con objetivos, evaluación y sucesores identificados.
05 RESPONSABILIDADES POR PILAR
Pilar 1 · Estrategia, Plan Operativo Anual y gobierno con el Consejo
- Diseñar y presentar al Consejo el plan estratégico a 3 años y el Plan Operativo Anual, con presupuesto, pronósticos móviles y metas por canal, territorio y sucursal.
- Presentar un reporte ejecutivo mensual y un análisis trimestral de resultados, riesgos, escenarios, inversiones y decisiones requeridas; ejecutar puntualmente los acuerdos.
- Institucionalizar la operación: políticas, poderes y niveles de autorización, comités internos, control interno, ética y prevención de conflictos de interés.
- Identificar oportunidades de expansión rentable (nuevos segmentos, cobertura territorial, servicios) y evaluar su retorno antes de comprometer capital.
Pilar 2 · Desarrollo comercial y de mercado en la zona centro
- Mantener e incrementar la participación del portafolio en la zona centro por canal: mayoristas y refaccionarias, talleres, agencias, estaciones de servicio, flotillas, industria y clientes institucionales.
- Cumplir y negociar con el corporativo las metas de compra y desplazamiento, programas comerciales, precios, apoyos de mercadotecnia y estándares de la red.
- Definir disciplina de precios, descuentos, bonificaciones y promociones; administrar la rentabilidad por cliente y canal y evitar volumen que destruya margen o caja.
- Ampliar la cobertura de puntos de venta activos y mejorar la mezcla hacia sintéticos y productos premium.
- Profesionalizar la fuerza de ventas: rutas, cuotas, CRM, cuentas clave e incentivos ligados a margen y cobranza, no solo a volumen.
Pilar 3 · Rentabilidad, caja y salud financiera
- Asumir la responsabilidad integral sobre el estado de resultados: margen bruto y de contribución, gasto y EBITDA conforme a presupuesto.
- Gestionar liquidez y capital de trabajo: política de crédito, límites y escalamiento, días de cartera, cartera vencida, días de inventario y ciclo de conversión de efectivo.
- Asegurar información financiera confiable y oportuna, cumplimiento fiscal y legal, y una relación ordenada con bancos y auditores.
- Evaluar inversiones en almacenes, flotilla y tecnología con caso de negocio y retorno medible.
Pilar 4 · Operación, logística y nivel de servicio
- Asegurar planeación de demanda, abasto y disponibilidad, coordinando ventas, compras, inventarios y distribución en un ciclo formal de planeación.
- Dirigir almacenamiento, surtido, reparto y flotilla; elevar el nivel de servicio y controlar el costo por pedido, ruta y litro entregado.
- Optimizar inventarios: rotación, faltantes, lento movimiento y exactitud de existencias.
- Impulsar el uso disciplinado del ERP, CRM y herramientas móviles de venta y reparto; integrar la información comercial, operativa y financiera en un solo tablero.
- Gestionar riesgos de continuidad, seguridad de personas, unidades e inventario, manejo y almacenamiento de producto, protección civil y cumplimiento ambiental aplicable.
Pilar 5 · Talento, cultura y transición generacional
- Atraer, desarrollar y retener a los líderes de área; definir estructura, objetivos ligados al POA, evaluación de desempeño y sucesión de posiciones críticas, incluida la propia Dirección General.
- Elevar el compromiso y el clima mediante comunicación interna, reconocimiento y desarrollo; reducir la rotación de personal clave.
- Conducir la transición con el Director General saliente: transferencia de conocimiento, relaciones con clientes, coinversión, bancos y equipo, sin pérdida de negocio.
- Liderar la gestión del cambio que implica pasar de una operación basada en personas a una basada en procesos e indicadores.
OBJETIVO DEL PUESTO
Dirigir la estrategia y la operación integral de la distribuidora para crecer en ventas rentables, mantener e incrementar la participación de las marcas de la coinversión en la zona centro y asegurar una operación eficiente, con control de capital de trabajo, inventarios y nivel de servicio. Convertir la estrategia acordada con el Consejo en un Plan Operativo Anual ejecutable, con metas, responsables, disciplina presupuestal y rendición de cuentas, y conducir una transición generacional que deje a la empresa más institucional, más medible y menos dependiente de personas clave.
04 RESULTADOS ESPERADOS
Horizonte
Entregables
Días 1–30
Transición con el Director General saliente: agenda de presentación con clientes clave, la coinversión, bancos y equipo. Revisión de estados financieros, cartera, inventario y organigrama. Sin cambios estructurales.
Días 31–90
Diagnóstico presentado al Consejo: rentabilidad por canal y cliente, capital de trabajo, nivel de servicio, riesgos y evaluación del equipo directivo. Línea base de todos los indicadores y propuesta de facultades delegadas.
Días 91–180
Plan estratégico a 3 años y POA aprobados. Tablero mensual de resultados en operación. Primeras decisiones de equipo y de política de crédito, precios y descuentos.
Mes 12
POA cumplido en volumen, margen y EBITDA; mejora medible en días de cartera e inventario; plan comercial por canal y territorio en ejecución; equipo de gerentes con objetivos, evaluación y sucesores identificados.
05 RESPONSABILIDADES POR PILAR
Pilar 1 · Estrategia, Plan Operativo Anual y gobierno con el Consejo
• Diseñar y presentar al Consejo el plan estratégico a 3 años y el Plan Operativo Anual, con presupuesto, pronósticos móviles y metas por canal, territorio y sucursal.
• Presentar un reporte ejecutivo mensual y un análisis trimestral de resultados, riesgos, escenarios, inversiones y decisiones requeridas; ejecutar puntualmente los acuerdos.
• Institucionalizar la operación: políticas, poderes y niveles de autorización, comités internos, control interno, ética y prevención de conflictos de interés.
• Identificar oportunidades de expansión rentable (nuevos segmentos, cobertura territorial, servicios) y evaluar su retorno antes de comprometer capital.
Pilar 2 · Desarrollo comercial y de mercado en la zona centro
• Mantener e incrementar la participación del portafolio en la zona centro por canal: mayoristas y refaccionarias, talleres, agencias, estaciones de servicio, flotillas, industria y clientes institucionales.
• Cumplir y negociar con el corporativo las metas de compra y desplazamiento, programas comerciales, precios, apoyos de mercadotecnia y estándares de la red.
• Definir disciplina de precios, descuentos, bonificaciones y promociones; administrar la rentabilidad por cliente y canal y evitar volumen que destruya margen o caja.
• Ampliar la cobertura de puntos de venta activos y mejorar la mezcla hacia sintéticos y productos premium.
• Profesionalizar la fuerza de ventas: rutas, cuotas, CRM, cuentas clave e incentivos ligados a margen y cobranza, no solo a volumen.
Pilar 3 · Rentabilidad, caja y salud financiera
• Asumir la responsabilidad integral sobre el estado de resultados: margen bruto y de contribución, gasto y EBITDA conforme a presupuesto.
• Gestionar liquidez y capital de trabajo: política de crédito, límites y escalamiento, días de cartera, cartera vencida, días de inventario y ciclo de conversión de efectivo.
• Asegurar información financiera confiable y oportuna, cumplimiento fiscal y legal, y una relación ordenada con bancos y auditores.
• Evaluar inversiones en almacenes, flotilla y tecnología con caso de negocio y retorno medible.
Pilar 4 · Operación, logística y nivel de servicio
• Asegurar planeación de demanda, abasto y disponibilidad, coordinando ventas, compras, inventarios y distribución en un ciclo formal de planeación.
• Dirigir almacenamiento, surtido, reparto y flotilla; elevar el nivel de servicio y controlar el costo por pedido, ruta y litro entregado.
• Optimizar inventarios: rotación, faltantes, lento movimiento y exactitud de existencias.
• Impulsar el uso disciplinado del ERP, CRM y herramientas móviles de venta y reparto; integrar la información comercial, operativa y financiera en un solo tablero.
• Gestionar riesgos de continuidad, seguridad de personas, unidades e inventario, manejo y almacenamiento de producto, protección civil y cumplimiento ambiental aplicable.
Pilar 5 · Talento, cultura y transición generacional
• Atraer, desarrollar y retener a los líderes de área; definir estructura, objetivos ligados al POA, evaluación de desempeño y sucesión de posiciones críticas, incluida la propia Dirección General.
• Elevar el compromiso y el clima mediante comunicación interna, reconocimiento y desarrollo; reducir la rotación de personal clave.
• Conducir la transición con el Director General saliente: transferencia de conocimiento, relaciones con clientes, coinversión, bancos y equipo, sin pérdida de negocio.
• Liderar la gestión del cambio que implica pasar de una operación basada en personas a una basada en procesos e indicadores.
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